Quando qualche settimana fa i lavoratori dei fast food hanno lasciato il lavoro in diverse città degli Stati Uniti, è stato come fare un tuffo nel passato. Per un giorno, almeno, i lavoratori americani hanno mostrato i muscoli organizzativi che si erano in gran parte atrofizzati negli ultimi decenni. E la prognosi non ha fatto altro che peggiorare: il governatore del Michigan Rick Snyder ha firmato a dicembre una legislazione che limita il potere dei sindacati in uno stato che un tempo fungeva da simbolo di forza sindacale, avviando il conto alla rovescia per la fine dei sindacati ovunque. La lotta sul futuro finanziario di Detroit è un ulteriore segno di ciò che verrà: con le finanze municipali e statali ancora nel caos a livello nazionale, anche l'uomo della strada con inclinazioni liberali ma non sindacalizzato ha iniziato ad attaccare i suoi vicini sindacali organizzati come lotta su ciò che conta. altro – pensioni dei dipendenti pubblici o servizi cittadini di base – si sposta dal teorico al reale.
Ma torniamo al furore dei fast food. La richiesta dei lavoratori è semplice: un salario minimo di 15 dollari l’ora, equivalente a circa 30.000 dollari l’anno. Secondo il National Employment Law Project, il lavoratore medio in prima linea di un fast food (che comprende la maggior parte delle posizioni non dirigenziali, inclusi cassieri, cuochi e fattorini) guadagna poco più della metà di tale importo, ovvero 8,94 dollari l’ora. Sono meno di $ 20.000 all’anno.
I datori di lavoro ribattono che il salario di 15 dollari l’ora è troppo alto per il loro modello di business, mentre cercano anche un vantaggio morale sostenendo che questi lavori svolgono un ruolo cruciale per milioni di americani come punto di ingresso nella forza lavoro. In confronto, l’ex CEO di McDonald’s, Jim Skinner, ha ricevuto 27,7 milioni di dollari di compenso nel 2012. E David Novak, CEO di Yum Brands (il genitore di KFC, Taco Bell e Pizza Hut), ha portato a casa 11,3 milioni di dollari per il suo ruolo nel portare il taco di Dorito conchiglie a un pubblico sbavante.
Sebbene le lamentele dei lavoratori non si siano concentrate sul divario retributivo tra CEO e lavoratore, potrebbero anche averlo fatto, dato che la retribuzione dei CEO continua a salire alle stelle anche se le multinazionali americane hanno visto il sistematico smantellamento della capacità di contrattazione collettiva dei suoi gradi più bassi. Secondo l’A.F.L.-C.I.O., il rapporto retributivo tra CEO e lavoratore si è attestato a un livello senza precedenti di 354:1 nel 2012, rispetto a 281:1 nel 2002 e 201:1 nel 1992. Dal 1982, il reddito medio dell’1% più ricco della popolazione Negli Stati Uniti i percettori di reddito sono cresciuti del 125%, mentre quelli del 99% sono aumentati solo del 10%.
Quando, esattamente, le cose hanno iniziato a sfuggire di mano? Una domanda del genere di solito serve come espediente retorico per la risposta. È stato un cambiamento graduale senza un inizio preciso. Non questa volta. La lunga morte del lavoro organizzato americano è iniziata quasi un secolo fa, quando il Wagner Act del 1935 imponeva la contrattazione collettiva con i sindacati perché le aziende stavano già cercando di capire come fregare i piccoli. All'epoca, quando i manager cercavano consigli su come affrontare il crescente potere dei sindacati, si rivolgevano a consulenti esterni come McKinsey & Company, la segreta società di consulenza strategica che ha avuto un'enorme influenza sull'America aziendale per tanto tempo quanto l'America aziendale. è esistito. McKinsey non è mai stato così sciocco da farsi etichettare come antisindacale. Ma per i suoi clienti (dirigenti aziendali), era chiaro da che parte di quella crescente lotta si trovavano i consulenti. E rimangono lì fino ad oggi.
Chiunque abbia lavorato in ambito aziendale sa che l'arrivo di McKinsey sulla scena tende a non essere un segno di buone notizie per la base. Ciò che è meno noto è il ruolo di McKinsey nella creazione dello stesso divario tra CEO e lavoratore. Nel 1951, la General Motors assunse il consulente McKinsey Arch Patton per condurre uno studio multisettoriale sui compensi dei dirigenti. I risultati sono apparsi in Revisione aziendale di Harvard , con la constatazione specifica che dal 1939 al 1950 la paga dei dipendenti orari era più che raddoppiata, mentre quella dei dirigenti a livello politico era aumentata solo del 35%. Se si considerava l’inflazione, il reddito spendibile del top management era in realtà sceso del 59% durante il periodo, mentre i dipendenti a ore avevano migliorato il loro potere d’acquisto.
L’imprimatur accademico dell’house organ della Harvard Business School ha dato al lavoro una certa credibilità e lo studio è diventato improvvisamente un affare annuale, apparendo in HBR per più di un decennio da allora in poi, a quel punto entrò McKinsey trimestrale. Dal 1948 al 1951, HBR pubblicava un articolo all'anno sulla remunerazione dei dirigenti. Pochi anni dopo, la revisione ammontava a cinque volte tanto. Questo era in realtà un momento perfetto per il nuovo campo di studi, perché negli anni successivi alla Seconda Guerra Mondiale c’era una carenza di talenti esecutivi e i leader aziendali avevano iniziato a cacciare dirigenti non solo dalla concorrenza ma anche da settori completamente diversi. E dovevano sapere quanto offrire, no? Inoltre, negli anni successivi alla Depressione, nessuno aveva voluto parlare ad alta voce di risarcimento. Ma dopo la guerra erano pronti ad alzare il volume.
Ma torniamo al 1952. Juan Trippe, allora amministratore delegato della Pan American World Airways, venne a conoscenza della ricerca e incaricò il signor Patton di lavorare su uno studio sulle stock option per il suo team di gestione. (Sì, anche l'opzione su azioni come kicker di compensazione risale a così lontano.) In breve tempo, i manager di tutto il mondo avevano preso nota in particolare della notizia che erano sottopagato , e la richiesta dell’imprimatur di Patton sui pacchetti retributivi dei dirigenti è salita alle stelle. Sebbene il capo di lunga data della McKinsey, Marvin Bower, considerasse il franchising al di sotto della vocazione dell'azienda come risolutore di problemi di alto livello, riconosceva anche una mucca da mungere quando ne vedeva una. Per diversi anni, il signor Patton ha rappresentato personalmente quasi il 10% del fatturato dell’azienda. Alla fine della guerra solo il 18% delle aziende del paese disponeva di piani di bonus. Nel 1960, circa il 60% di loro lo fece.
Il signor Patton allora fece quello che fa chiunque lo sfonda in un campo nuovo: scrisse alcuni libri in cui spiegava la sua saggezza. Nel 1961 pubblicò due libri con McGraw-Hill: Uomini, denaro e motivazione: la remunerazione dei dirigenti come strumento di leadership E Quanto vale un dirigente? In breve, quest’uomo fu una forza singolare nella creazione e diffusione della nuova filosofia della retribuzione dei dirigenti.
L’influenza di McKinsey è tale che tende ad avere questo effetto:
L'azienda ha mostrato un'influenza simile negli anni '90 con La guerra per i talenti (allo stesso modo prima un concetto di gestione e poi un eventuale libro), che consisteva nel pagare troppo le persone più aggressive e licenziare il 10% più povero ogni anno. E questo ha portato alla creazione del concetto del tutto ridicolo del chief talent officer – e di Enron.
Il punto è che quando McKinsey abbraccia un’idea e la propone con tutto il cuore ai suoi clienti, questa tende a diffondersi. E non si può negare che questo sia quello che è successo con il signor Patton. Ha pubblicato una delle sue scoperte in Uomini, denaro e motivazione: il compenso di un amministratore delegato tendeva ad aumentare con le dimensioni di un’azienda. Non sorprende che da allora i CEO siano stati entusiasti delle fusioni e acquisizioni. Un’altra scoperta: negli anni Quaranta e Cinquanta, il secondo uomo nelle aziende guadagnava in media dal 55 al 60% della retribuzione dell’amministratore delegato, uno spread che Patton considerava del tutto ragionevole. Patton è stato anche coinvolto in studi che hanno dimostrato che le aziende che pagavano i bonus aumentavano i profitti due volte più rapidamente delle altre in un periodo di 10 anni rispetto a quelle che non pagavano i bonus. Non puoi inventare queste cose, gente. O forse puoi.
Un ambiente competitivo invidioso ha talvolta accusato McKinsey di riciclare il proprio lavoro, cambiando poco più del nome del cliente nei suoi rapporti. Lo stesso si potrebbe dire per la produzione accademica. [Sig. Patton ha scritto] lo stesso articolo [26] volte per il Revisione aziendale di Harvard , mi ha detto un ex membro dello staff di McKinsey mentre stavo scrivendo il mio libro L'azienda: la storia di McKinsey e la sua influenza segreta sugli affari americani , che sarà pubblicato da Simon & Schuster il mese prossimo. In totale, nel corso degli anni, Patton ha scritto più di 60 articoli sull'argomento. E c'è da meravigliarsi? Considerando l’argomento, non sorprende che il pubblico dell’MBA fosse disposto a leggere quel particolare storia ancora e ancora. (Uno dei segreti di McKinsey nel corso degli anni sono stati i rapporti personali dei suoi consulenti con gli amministratori delegati. Non ci vuole un genio per vedere il vantaggio di avere intorno un ragazzo come il signor Patton.)
Il signor Patton è stato senza dubbio uno dei primi guru del management, un ragazzo chiamato per nome, e dopo essersi ritirato dalla McKinsey, è stato nominato presidente di una commissione presidenziale sugli stipendi dei rami legislativo, giudiziario ed esecutivo nel 1973. Anche il governo voleva un pezzo di quell'azione! Ma lo facevano anche tutti, allora e adesso. In effetti, una volta avviata, la richiesta di aumentare e giustificare i compensi dei dirigenti è diventata una macchina a movimento perpetuo che continua ad avanzare nel 2013.
Non è così semplice, ovviamente. Nel corso dei suoi decenni di ricerca sulla remunerazione dei dirigenti, Patton ha utilizzato l’analisi rigorosa del marchio McKinsey per considerare molteplici fattori alla ricerca degli incentivi migliori e più appropriati. E ha sempre insistito sul fatto che la valutazione delle prestazioni fosse una parte cruciale dell’esercizio delle retribuzioni, un fatto che è stato chiaramente perso in molti consigli di amministrazione negli anni successivi. Anche a questo punto la cosa è praticamente assurda: le retribuzioni degli amministratori delegati continuano ad aumentare, indipendentemente dalle loro prestazioni o dal fatto che i compensi dei lavoratori siano stati congelati. Tutto è andato di male in peggio e i soldi non hanno mai cambiato nulla.
Ma invocare il nome McKinsey come timbro di gomma per prendere decisioni egoistiche negli uffici d’angolo è una lunga tradizione aziendale, e ormai da sessant’anni coloro che detengono i cordoni delle borse aziendali hanno scelto di saltare semplicemente la parte rigorosa nel razionalizzare ogni livelli più assurdi di retribuzione degli amministratori delegati. Nel suo necrologio del 1996, il Volte ha riferito il disappunto di Patton per il modo in cui i manager avevano abusato del suo sondaggio, in gran parte dando per scontato che tutti [i dirigenti] avessero risultati superiori alla media. Negli anni '80, quando gli fu chiesto come si sentisse riguardo agli effetti del suo lavoro, la sua risposta fu semplice: colpevole. Si consideri, inoltre, che nel 1982 il rapporto retributivo tra amministratore delegato e lavoratore era solo relativamente misero di 42:1. Viene da chiedersi come si sentirebbe oggi.